Резервы для оптимизации производства: миф или реальность?

В последнее время отечественные производственники обращают внимание на расширяющуюся практику внедрения западных и японских технологий управления. Еще 10-15 лет назад слова «Бережливое производство» или «LEAN-технологии» были знакомы лишь узкому кругу специалистов. Сегодня бережливое производство звучит все чаще в цехах и на производственных участках предприятий. На предприятиях все более активно внедряются подходы непрерывного совершенствования, которые пришли из-за границы. Задействуется и отечественный опыт организации и повышения производительности труда.

Философия Тойоты вкупе с другими идеями стала известна на Западе под названием Lean production. Японцы добились своего. Но насколько успешно японский опыт по сокращению отставания от западных компаний применим у нас?

Стоит ли овчинка выделки?

В условиях, когда компании активно ведут поиск возможностей для экономического роста, встает вопрос о том, как это сделать быстро и эффективно.

Отечественным предприятиям предстоит преодолеть громадный разрыв в эффективности производства, чтобы достигнуть уровня зарубежных конкурентов. По мнению экспертов, производительность труда в российских компаниях отстает от уровня США в 2-4 раза. У российского бизнес-сообщества есть понимание, что необходимо изыскивать внутренние резервы для повышения производительности труда, поскольку возможности экстенсивного развития постепенно сходят на нет.

Вместе с тем, некоторые отечественные предприятия смогли добиться существенных успехов с помощью бережливого производства. Например, вполне возможно сократить потерь ресурсов на 20-25% или снизить себестоимость продукции на 10-20%. Тому, кто мало знаком с LEAN-технологиям, эти информационные сообщения кажутся чрезмерно амбициозными.

Что делать производственнику в такой ситуации? Любой менеджер задался бы вопросом, насколько это правда. Вернее, насколько применение таких методов эффективно для его производства. «Стоит ли овчинка выделки, а игра - свеч?» - вполне логичный вопрос здравомыслящего руководителя.

Лучший способ убедиться – проверить самому

Действительно, прежде чем тратиться на бережливое производство, вначале неплохо было бы убедиться, что на предприятия все-таки имеются резервы для оптимизации. При этом желательно сделать это как можно проще, т.е.:

Чтобы реализовать резервы, необходимо найти найти. Обратимся к классике.

Тайити Оно (тот самый создатель TPS), выделял 7 видов потерь: перепроизводство, транспортировка, запасы, дефекты, излишняя обработка, излишние движения, ожидания.

Не будем детально останавливаться на каждом из них, поскольку об этом написано много книг и статей. Для нас главное – что каждая потеря несет в себе затраты, но при этом не создает дополнительной ценности продукции, т.е. бесполезна для потребителя. Например, клиенту без разницы, по какому маршруту мы перемещаем полуфабрикаты внутри цеха, - ни один из маршрутов не добавит ему ценности. Или если мы делаем VIP-упаковку, хотя клиент заказал обычную, – это тоже потеря. Потому что ресурсы на улучшение упаковки затрачены, но данный клиент готов платить только за стандарт.

При этом важно осознавать, что некоторые из потерь необходимы, т.е. неизбежны. Но мы можем постараться если не устранить, то хотя бы снизить потери. Например, так или иначе надо осуществлять транспортировку внутри цеха – от этого никуда не денешься, хоть это и не приносит ценности клиенту. Но можно выстроить оптимальную маршрутизацию полуфабрикатов, усовершенствовать приемы погрузки/разгрузки, задействовать простые вспомогательные приспособления, чтобы на транспортировку уходило меньше ресурсов, чем раньше.

Мы, как приверженцы позитивного подхода, считаем, что каждая потеря – это на самом деле чудесный резерв для оптимизации своего производства. Используя его, можно повысить эффективность предприятия и оторваться от конкурентов. Ради таких возможностей и стоит устроить своеобразную «охоту» по выявлению имеющихся резервов. Для этого можно сделать самостоятельный производственный аудит, который, как правило, занимает 3-5 дней, но выявляет массу возможностей для повышения производительности труда в самой ближайшей перспективе.

Как аудит спланируете – так его и проведете

Если вы решили проверить внутренние резервы, то очень важно правильно подготовиться, чтобы получить объективные данные и потом по ним подготовить правильные решения. Причем это может сделать и директор по производству, и директор по управлению персоналом. Первому это будет сделать легче в силу знания своего производства. А как лучше всего спланировать производственный аудит, если Вы из HR?

Помимо банальностей (знать схему производственной территории, методы производства (технологические процессы) и ключевые показатели деятельности), можно посоветовать уделить внимание и другим аспектам аудита:

Что ищем?

В ходе посещений осматриваем производственные площадки, наблюдаем за работой за персоналом, проводим замеры времени при необходимости. При наблюдении грамотно выбирайте ракурс для наблюдения – с которого видно большинство операций, и при этом в отдалении от движущихся механизмов и других потенциально опасных для жизни и здоровья объектов.

Избегайте отвлекать работника от его производственной деятельности. При обнаружении неизвестной операции – выясните у сопровождающего Вас производственника. Записывайте наблюдения и замеченные возможности по оптимизации в блокнот сразу же, не откладывая в долгий ящик.

Как показывает практика, есть потери, которые относительно легко выявить и в дальнейшем реализовать.

Если нашли такое – молодцы, это очень ценный резерв. Потому что как следует поработав с узким местом, можно увеличить производство всего предприятия и почти без дополнительных накладных расходов получить больше прибыли от увеличения продаж.

Как правило, ключ к реализации данного резерва заключается в анализе простоев оборудования. Необходимо замерить, сколько минут смены на узком месте тратится на собственно работу, на подготовительно-заключительные операции, наладку, вынужденные простои, сбои и т.п., а затем разработать решение по их уменьшению. Выигрыш даже 5% времени к основной работе может принести сногсшибательные результаты в плане дополнительной прибыли.

Решения аудита – в жизнь!

После того, как Вы провели производственный аудит следует оценить выигрыш и затраты от каждого придуманного решения. При необходимости задействуйте экспертов в той или иной области. При составлении плана мероприятий по повышению эффективности производства отдавайте приоритет тем, которые могут дать наибольший эффект в перспективе 3-6 месяцев.

Таким образом, производственный аудит позволяет не только оценить свои резервы в оптимизации производства, но и внедрить здравые предложения по повышению эффективности уже в ближайшее время.